解构华为任正非带领的土八路到正规军奇迹

（作者：段铸）

这是一家造就了英雄同时也被英雄成就的企业，这是一家在发展初期就豪言三分天下必有其一的企业，这是一家被认为真正走向世界的中国企业，这是一家20年如一日始终坚守自己道路的企业，这是一家不事张扬却吸引无数人眼光的企业，这是一家拒绝新闻媒体深入了解的企业。

这是一家令人尊敬的企业—许多人这样评价华为，包括它的竞争对手。

即使在被誉为全球经济寒冬的2008年，华为依然没有停止奔跑。这一年，华为又甩开了一个对手：阿尔卡特朗讯。在全球通信行业，排在华为前面的只剩下爱立信和诺基亚西门子。“通讯市场三分天下，必有华为一席”，华为掌门人任正非早年提出的梦想已然成为现实。

2009年，当人们还在争论经济是否复苏的时候，华为只用了半年就完成了相当于2008年全年的销售合同。按照上半年的增速测算，2009年全年，华为极有可能超越诺基亚西门子，成为全球第二大通讯设备供应商。

一次次跳跃，一次次触摸到天花板的华为，表现出了令人惊叹的竞争力。

两个十年

事物的发展总会遇到瓶颈，这个瓶颈也许并非最终的极限，而是某时期内无法预料的未来。就像天花板一样，唯有不断地去跳跃，去触摸，而超越的唯一途径，是找到合适的楼梯。

不断地遇到天花板，甚至在遇到天花板之前就能找到楼梯，从而顺利地走到上一层，这是华为和中国大多数企业的差别所在。

华为的发展经历过两次这样的极限。1998年前后，华为经历了创业、高速模仿式发展，用疯狂的人才掠夺和人海战术抢占了足够的市场份额，成为了 一家拥有数万员工的企业，如何管理，如何再度凝聚因人员快速扩充而被迅速稀释的企业文化，成了掌门人任正非头疼的事情。突破这次极限的途径，就是名闻遐迩 的《华为基本法》。

华为的第二极限出现在2008年前后，华为继续“野蛮式增长”，但却发现收入和利润及其不协调，高额的销售收入与换来的利润不对等。为了明白钱 是怎么赚回来的，一共花费了多少成本，华为在已经完成IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）的基础上，启动了IFS（集成财务转型）项目，试图再 次突破自身的瓶颈。

竞争力探源

2009年，在我们第七次对中国企业竞争力进行研究时，华为依然处于显眼位置。比华为20年来快速增长更为惊人的是这种增长本身所具备的高速度和持续性。

但凡企业，能够构成竞争力的因素无外乎管理、战略、技术、财务，华为也不例外。管理是个过程，这个过程依靠的确是制度，制度有二：一是一条条格式化的语言式规则；二是包含企业发展凝聚、沉淀下来的文化和规则下形成在每个员工身上能够发现的一致性特性。

在华为身上，这种制度就是《基本法》、“土狼”文化、床垫文化。但是，“我们内部从来没有"土狼文化"以及"床垫文化"的说法，都是外界给我们总结的。我们企业文化核心的东西是：以客户为中心、团队精神以及艰苦朴素。”华为技术品牌部品牌经理顾科辉说。

虽然以“跟随型选手”的身份著称，但华为很清楚自己与业界头羊爱立信之间的差距—2008年，华为的人均生产效率为21万美元，而爱立信是35万美元。

现在，华为仍然没有摆脱成本溢出带来的拉动作用。向外的成本溢出包括企业的社会责任成本以及国家为华为负担的成本，最明显的是人口红利，爱立 信、阿尔卡特朗讯等公司所在国家无法提供如此低廉的制造成本；向内的成本溢出则包括员工的福利、待遇，华为的研发人员人数上超过其他竞争对手，但是研发成 本却远低于对手。

1988年、 1998年、2008年，华为似乎每隔10年遇到一个天花板。我们在解读华为如何越过天花板的同时，又在等待着华为的下一次跳跃。

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